基本上所有新公司都至少会遇到一次这样一个障碍，你的公司在不断成长，不断成长……然后，停下了。对于到底是什么限制了一个公司的规模这个问题，我想过很多。在经过大量试验，犯了许多错误之后，我想我已经找到了答案，那就是：你的所作所为。

我在开办我自己的调研公司的时候，刚开始第一年我们赚了15万美元。我说“我们”，这给人感觉像我们有很多人，但事实上，第一年里，公司只有我和我的妻子，办公地址就是我们房子里的一间单独的卧室，那房子还是我们第一年结婚时，我租的。

第二年，我们的利润翻了一倍，达到了30万美元，这个时候，我们也雇了一些人。再后一年，我们的利润达到了75万美元;再接下来，我们的利润达到了百万美元的里程碑，到达了150万美元。再往后，是220万美元，再后来是330万美元。然后突然之间，我们就止步不前，不再增长了。我们的利润再也没能超过 330万美元。连续三年，我们都卡在330万美元这里。

我开始感到灰心丧气。因为之前连续许多年利润都能够增长，我已经开始习惯每年都能看到我们的利润数字能够上升。当我们卡在330万美元上时，我开始更加努力的工作，大部分时间都是早上4:30 起床，一直工作到午饭时间。

后来我终于意识到，我再也挤不出更多的个人工作时间了。事实上，我们已经达到了一个天花板，除非我们对公司运营模式做一些改变，否则我们就不能穿透这块天花板。

意识到这一点之后，我发现我的管理风格可以被归结为像是一个漏斗。我员工接到的所有的活，最后都通过这个漏斗变成了我自己的工作。我必须亲自批准每一个提议，参加每一次重要会议，安抚每一个愤怒的客户，筛选每一位新员工，签署每一张支票。

我是一个身居高位的控制狂，而且我还就是不放手。我开始感到我的事业正在一步一步走向毁灭，我必须把一切带上正规。

我意识到我的控制欲阻碍了我公司的成长，于是决定开始着手进行下面三个非常艰难的改变：

1. 停止定制

首先，我们从客户调研这一块中撤离，因为那个要求我们亲自为每一个客户编写专属于他的提议。我们开始提供一整套标准化的调研程序，这个适用于所有客户。

2. 进行包装

一旦我们标准化了我们可提供的服务，我就写了一份手册，印了1000份。我打算在专门设制的营销材料上花一些钱，我不想改变主意，比如昨天晚上，我在干完一大堆乱七八糟的活之后，在电视时，想到了Bowflex系统，我打算买一套。对我来说，花在那些宣传手册上的钱，事实上就意味着我们的确正在按计划一步一步着手改变。

3.雇佣一个帮手

接下来，我雇佣了一位极具才华的销售人员。她的工资比我公司薪资第二的员工还要高出一倍。这对小公司来说，是很大的一笔开销，但是有一位销售专家能够在以下几个方面帮我们大忙：

1)她会干很多关于销售的活;

2)当客户有问题的时候，客户会去找她，这样我就可以省出很多时间;

3)我不在的时候，员工们会把她看成是一个非常有用的资源。他们有问题也会去问她。

对于一个嗜酒成性的人来说，解决办法往往都是说起来容易，做起来难的，那就是：别再喝了。对我这个控制狂来说也存在类似问题。上述的几个步骤写起来容易，但是我还需要几年的时间才能最后真正达到预期目标。

事实上，在我着手改变的那一年，我们其实还退步了一些，仅仅创造了300万美元的利润，这有一点打击我的信心。但我还是坚持下来了，觉得我们还是需要时间来等待改变给我们带来惊喜。在那之后的第二年，我们的利润达到了420万美元。再接下来的一年，我们的利润到了500万美元，创下了新的纪录。我们最后终于打破了那层天花板。